WGS Group · الملف التعريفي الأول للمستثمر · الإصدار 1.0

WGS Group · الملف التعريفي الأول للمستثمر · الإصدار 1.0

مجموعة متعددة القطاعات مقرها إسطنبول، ولها عمليات وخبرات في تركيا وفلسطين: الذهب والمجوهرات والسيارات والتعليم والخدمات الطلابية والصيانة والديكور والتقنية والذكاء الاصطناعي. النسخة التعريفية لأكتوبر 2026 من 23 صفحة دون أرقام مالية.

تعمل WGS İÇ VE DIŞ TİCARET LTD. ŞTİ. حاليًا كشركة تركية محدودة المسؤولية. يُخطط لبدء التحول إلى شركة مساهمة (A.Ş.) بهيكل قابض بعد دخول المستثمرين، مع التقييم والموافقات والتسجيل وتوثيق الملكية وفق القانون التركي. لا ينتظر هذا المسار انتهاء المرحلة الأولى، ولا يُعرض التحول كأنه مكتمل.

إتاحة المعلومات تدريجيًا

اختر نطاق اهتمامك

يمكن للمستثمر مناقشة قطاع واحد أو عدة قطاعات أو المجموعة كاملة وفق الفرصة وهيكل الشراكة النهائي. إبداء الاهتمام ليس ملكية أو اكتتابًا أو قبولًا للأموال.

الرؤية

تطوير مجموعة قابضة متعددة القطاعات تنطلق من تركيا وتتوسع إقليميًا ودوليًا وفق الجاهزية والجدوى. الهيكل القابض هدف قانوني مستقبلي وليس الصفة المسجلة الحالية.

الرسالة

تقديم منتجات وخدمات موثوقة وتطوير الكفاءة التشغيلية وبناء علاقات شراكة طويلة الأمد على أسس مهنية.

نشاط قائم لا فكرة نظرية فقط

تنسق WGS من إسطنبول قطاعات السيارات وذهب ومجوهرات دُرّة وتعليم Turvex وصيانة وديكور EVİZO وتكنولوجيا المعلومات والذكاء الاصطناعي. تجمع أنشطتها الإدارة المتخصصة والمتابعة المشتركة والتطوير المرحلي. أسماء القطاعات لا تعني وجود خمس شركات مسجلة مستقلة.

مبادئ الإدارة

الواقع والخطة

تُوسم الأصول والعمليات الحالية بوصفها قائمة. المصانع الجديدة والورش المتخصصة والسكن الطلابي الخاص والمنصات التقنية الجديدة خطط تطوير تخضع للجدوى والجاهزية. تُطور الخبرات والعلاقات إلى أنظمة عمل قابلة للقياس والتوسع.

فلسطين ← دبي ← تركيا

تستند المسيرة إلى خبرات الذهب والصرافة والتجارة الدولية وإدارة المشاريع وعلاقات تطورت عبر فلسطين ودبي وتركيا. يعود عام 1987 إلى الجذور العائلية، لا إلى تأسيس الشركة التركية.

الشكل الحالي والتحول القانوني المخطط

تعمل WGS İÇ VE DIŞ TİCARET LTD. ŞTİ. حاليًا كشركة تركية محدودة المسؤولية. يُخطط لبدء التحول إلى شركة مساهمة (A.Ş.) بهيكل قابض بعد دخول المستثمرين، مع التقييم والموافقات والتسجيل وتوثيق الملكية وفق القانون التركي. لا ينتظر هذا المسار انتهاء المرحلة الأولى، ولا يُعرض التحول كأنه مكتمل.

مسؤوليات محددة

الإدارة والفرق التنفيذية

النشاط القائم والتوسع المخطط

نموذج التشغيل

تستند Durra إلى خبرة عائلية في الذهب والمجوهرات والتجارة منذ 1987. يقوم النشاط على مصنع ومحل بيع قائمين في فلسطين وتعاون تصنيعي مع مصنع ذهب في تركيا؛ ولا يُعرض المصنع التركي المتعاون معه كملكية كاملة للمجموعة. تأتي القيمة من التصنيع وأجور الصياغة والعلامة والتوزيع، لا المضاربة على سعر المعدن.

القائم حاليًا

1. نشاط قائم · مصنع ومحل ذهب ومجوهرات في فلسطين
2. تعاون تصنيعي قائم في تركيا، وليس ادعاءً بملكية المصنع بالكامل.
3. أسس علامة Durra مدير القطاع يوسف عوض، وتمتد جذور النشاط التجاري العائلي إلى 1987.

الخدمات والأصول

1. تصميم وتصنيع الذهب والمجوهرات
2. الصياغة والبيع والتعاون الإنتاجي والتوزيع

خطوات تقديم الخدمة · ليست مراحل توسع

1. دراسة السوق
2. اختيار المنتجات
3. تأمين الذهب والمواد
4. التصميم والتصنيع
5. ضبط الجودة
6. البيع والتوزيع

قيادة القطاع

يوسف عوض

مؤسس دُرّة ومدير قطاع الذهب

11 سنة خبرة

نشاط تجاري عائلي منذ 1987

خبرة مباشرة في القطاع ضمن امتداد نشاط تجاري عائلي منذ 1987.

المزايا والضوابط التشغيلية

1. مصنع ومحل قائمان في فلسطين وتعاون تصنيعي في تركيا.
2. فصل قيمة المعدن عن أجور التصنيع والصياغة، مع جرد دوري للأوزان والمخزون.
3. منع المضاربة على الخام كأساس للربح، ومواءمة الشراء مع الطلبات ومراجعة التعرض لتقلب الأسعار والمخاطر الجيوسياسية.
4. مواءمة شراء الذهب والمواد مع الطلبات ومراجعة المخزون والأوزان وأجور التصنيع.
5. تطوير المنتجات وهوية Durra والتوزيع وفق طلب السوق.

المرحلة الأولى · تطوير مخطط

1. تعزيز نشاط المصنع والمحل القائمين في فلسطين وتطوير منتجات وهوية Durra وتوسيع التعاون التصنيعي في تركيا.
2. تطوير قنوات ونقاط البيع والبيع الإلكتروني في تركيا وأوروبا بحسب الطلب والجدوى.

المرحلة الثانية · توسع مخطط

1. دراسة مصنع خاص مؤتمت للمجوهرات وبنية متخصصة بعد مراجعة الجدوى والجاهزية.
2. دراسة تصنيع مستلزمات مصانع الذهب مثل الأقفال والسلاسل؛ القدرة المخططة ليست مصنعًا جديدًا قائمًا.

الارتباط بالمجموعة

ترتبط خبرات التصنيع والمعارض وسلاسل التوريد بقدرات التجارة والرقابة المشتركة، وتدعم تركيا التعاون التصنيعي والبدائل الجغرافية، مع تقييم قاعدة فلسطين القائمة بصورة مستقلة.

نموذج التشغيل

تشتري WGS Automotive أساسًا من السوق التركي والمزادات داخل تركيا. تُراجع حاجة السوق والحالة الفنية وتكلفة الإصلاح وجدوى إعادة البيع قبل قرار الشراء، ثم تُجهّز السيارات وتُصان أو تُعدّل بما يناسبها وتُسوّق وتُباع لإعادة تدوير رأس المال. الاستيراد الخارجي خيار لاحق مشروط.

القائم حاليًا

1. نشاط قائم · شراء وتجهيز وبيع السيارات داخل تركيا
2. أولوية الشراء الحالية للسوق التركي والمزادات المحلية مع تقييم فني وتجاري.

الخدمات والأصول

1. دراسة السوق واختيار فرصة الشراء
2. الفحص الفني وتقدير تكلفة التجهيز
3. الصيانة وإعادة التأهيل والتعديل المناسب والإكسسوارات
4. إعادة التسويق والبيع ومتابعة المخزون

خطوات تقديم الخدمة · ليست مراحل توسع

1. دراسة السوق
2. اختيار فرصة الشراء
3. الفحص الفني
4. تقدير تكلفة الإصلاح والتجهيز
5. قرار الشراء
6. الصيانة وإعادة التأهيل والتعديل
7. إعادة التسويق والبيع
8. إعادة تدوير رأس المال

قيادة القطاع

ملاك طاهر

مديرة قطاع السيارات

13 سنة خبرة

الفريق التنفيذي · 15 سنة خبرة تراكمية

إدارة نشاط السيارات القائم وفريقه التنفيذي المتخصص.

المزايا والضوابط التشغيلية

1. سيارات مادية قابلة للتداول ودورة تشغيل من الشراء إلى البيع.
2. لا تُشترى السيارة لمجرد انخفاض سعرها دون ثبوت جدوى إعادة بيعها، ويُستفاد من الوصول المباشر للمزادات المحلية متى توافر.
3. الجرد المنتظم والتأمين المتاح والمناسب على المركبات أدوات لإدارة التعرض، وليسا ضمانًا للبيع أو رأس المال أو الربح.
4. زيادة مخزون السيارات تدريجيًا وفق الطلب الفعلي والسيولة.
5. مراجعة تكلفة التجهيز وجدوى إعادة البيع ودورة المخزون قبل الالتزام.

المرحلة الأولى · تطوير مخطط

1. زيادة قدرة الشراء والتجهيز وتنمية العملاء تدريجيًا ضمن النشاط القائم في تركيا.
2. تطوير المصادر المحلية والمراجعة الفنية ومتابعة المخزون وإعادة التسويق في الوقت المناسب.

المرحلة الثانية · توسع مخطط

1. إنشاء ورشة متخصصة للصيانة والتجهيز والتعديل بعد مراجعة الجاهزية؛ التجهيز الداخلي بسعر التكلفة قدرة مخططة.
2. تطوير استيراد وتجارة الإكسسوارات والتجهيزات، ودراسة شراء السيارات من الولايات المتحدة والصين والخليج وأوروبا فقط عند توافر الجدوى والسماح التشريعي.

الارتباط بالمجموعة

تستفيد مشتريات المركبات وتجهيزها وقدرات الورش المساندة من خبرات التجارة والتوريد المشتركة، وتدعم التقنية التشغيل والتقارير، مع استقلال مسؤولية القطاع ونتائجه.

نموذج التشغيل

تقدم Turvex خدمات القبول الجامعي والتسجيل والأوراق والمتابعة الطلابية عبر شراكات جامعية قائمة. تخطط المرحلة الأولى لافتتاح معهد تعليمي في إسطنبول بالتوازي مع الخدمات الجامعية ودعم السكن بتأجير وتجهيز شقق مناسبة أو التعاون مع جهات عقارية موثوقة. السكن الطلابي الخاص أصل للمرحلة الثانية وليس أصلًا قائمًا.

القائم حاليًا

1. نشاط قائم · القبول الجامعي والتسجيل والخدمات الطلابية
2. شراكات جامعية قائمة ومساندة لاحتياجات الطالب، دون ادعاء بوجود سكن طلابي خاص مملوك وقائم.

الخدمات والأصول

1. الاستشارات واختيار الجامعة والتخصص
2. القبول والتسجيل والأوراق ومتابعة الإجراءات
3. احتياجات الطالب ودعم السكن والاستقرار والمتابعة عند بدء الدراسة

خطوات تقديم الخدمة · ليست مراحل توسع

1. دراسة حالة الطالب
2. اختيار التخصص والجامعة
3. القبول والتسجيل
4. متابعة الإجراءات
5. تأمين احتياجات الطالب
6. السكن والاستقرار
7. المتابعة عند بدء الدراسة

قيادة القطاع

عمرو هادي

مدير التعليم والخدمات الطلابية · Turvex

11 سنة خبرة

الفريق التنفيذي · 14 سنة خبرة تراكمية

إدارة الاستشارات والقبولات والتسجيل والمتابعة الطلابية.

المزايا والضوابط التشغيلية

1. شراكات جامعية قائمة ورحلة خدمة طلابية مترابطة.
2. تطوير الخدمات الجامعية والمعهد المخطط بالتوازي، دون انتظار إنشاء أصل سكني.
3. شروط حجز وشراكات واضحة تفصل دعم السكن المرن عن مشروع السكن الطلابي الخاص المخطط.
4. بناء قاعدة طلاب وطلب حقيقية عبر دراسة منطقة الدراسة والمدة والاحتياجات وميزانية الخدمة ضمن علاقة تقديم الخدمة.
5. اعتماد شروط واضحة لشركاء السكن وتوثيق الحجز واتفاقيات الخدمة.

المرحلة الأولى · تطوير مخطط

1. تنمية القاعدة الطلابية بالخدمات الجامعية والسكن عبر استئجار وتجهيز شقق مناسبة عند الحاجة، أو التعاون مع مكاتب وشركات عقارية موثوقة باتفاقيات واضحة لرسوم الخدمة أو العمولة.
2. افتتاح المعهد التعليمي في إسطنبول بالتوازي لتقديم اللغات والتأهيل والتدريب؛ هو مخطط للمرحلة الأولى وليس ادعاءً بأنه مفتوح حاليًا.
3. الحجز المسبق والدفعات المقدمة عندما تلائم طبيعة الخدمة، ودراسة اشتراكات سنوية متكررة للخدمات التعليمية بشروط موثقة.

المرحلة الثانية · توسع مخطط

1. إنشاء أو تشغيل سكن طلابي خاص بعد التحقق من الطلب والجاهزية التشغيلية والجدوى.
2. توسيع القدرة التعليمية والسكنية المتخصصة تدريجيًا، مع مراجعة مستقلة لكل أصل.

الارتباط بالمجموعة

تربط Turvex القبول والمعهد المخطط ودعم السكن. ويمكن لـEVİZO تجهيز وصيانة المرافق عندما يلائم ذلك تجاريًا، وتدعم التقنية خدمة العملاء والمتابعة والتقارير.

نموذج التشغيل

EVİZO نشاط خدمات وتنفيذ متكامل قائم في تركيا، يغطي الصيانة اليومية والتجديد الكامل والتصميم الداخلي والديكور والتشطيبات والمقاولات وتسليم المشاريع الجاهزة. يبدأ الطلب بالمعاينة والتقييم والتسعير الواضح وموافقة العميل، ثم التنفيذ والمتابعة الميدانية والتسليم النهائي.

القائم حاليًا

1. نشاط قائم · الصيانة والتجديد والديكور والتشطيبات وتنفيذ المشاريع
2. فريق تنفيذي قائم؛ لا يقتصر القطاع على الصيانة وحدها.

الخدمات والأصول

1. الصيانة: الكهرباء والسباكة والمياه والتكييف والأجهزة وعقود الصيانة الدورية.
2. التجديد: التجديد الكامل وإعادة تأهيل الوحدات القائمة.
3. الديكور: التصميم الداخلي والدهان والجبس والأرضيات والباركيه والنجارة والأبواب والخزائن.
4. التشطيبات: السيراميك والرخام والزجاج والألمنيوم والحدادة والأعمال المعدنية.
5. المقاولات والتنفيذ: تنفيذ المشاريع وتسليم المشاريع الجاهزة.

خطوات تقديم الخدمة · ليست مراحل توسع

1. المعاينة
2. التقييم
3. التسعير الواضح
4. موافقة العميل
5. التنفيذ
6. المتابعة الميدانية
7. التسليم النهائي

قيادة القطاع

معاذ حسين

مدير قطاع EVİZO · الصيانة والديكور والتشطيبات

15 سنة خبرة

الفريق التنفيذي · 17 سنة خبرة تراكمية

فريق تنفيذي متخصص بخبرة تراكمية 17 سنة في الصيانة والديكور والتشطيبات.

المزايا والضوابط التشغيلية

1. خدمة متكاملة ومنسقة، وليست صيانة فقط.
2. نطاق وتسعير واضحان وموافقة العميل ومراجعة الجودة من المعاينة إلى التسليم.
3. خبرة الفريق التنفيذي 17 سنة، مع إدارة متخصصة وتوسع مرتبط بالجاهزية.
4. تطوير الفرق المتخصصة وتغطية الخدمة مع مراجعة الجودة والقدرة على التسليم.
5. توثيق المواد ونطاق العمل والتسعير وموافقة العميل قبل التنفيذ.

المرحلة الأولى · تطوير مخطط

1. تنظيم وتوسيع الصيانة والتجديد والتعاقدات والمقاولات وتسليم المشاريع داخل تركيا وفق جاهزية الفرق والشركاء.
2. تطوير إدارة الطلبات والمعاينة والتسعير الواضح وموافقة العميل والمتابعة الميدانية وضبط الجودة.

المرحلة الثانية · توسع مخطط

1. تطوير خدمات الديكور الدولية باستقبال صور العملاء ومخططاتهم وقياساتهم وإعداد التصميم واختيار المواد؛ التنفيذ خارج تركيا مرتبط بشركاء مناسبين والجاهزية، وليس ادعاءً بفروع خارجية قائمة.
2. تطوير استيراد وتجارة مواد التشطيب والديكور والتجهيز والإكسسوارات لدعم جودة التوريد وتنويع النشاط.

الارتباط بالمجموعة

يمكن لـEVİZO تجهيز وصيانة مرافق التعليم والسكن بحسب تطورها، حين تدعم ذلك الشروط التجارية والقدرة التنفيذية. لا يعني التكامل أن الأصول المخططة قائمة بالفعل.

نموذج التشغيل

يجمع WGS Tech & AI بين دور الذراع الرقمي للمجموعة وقطاع أعمال مستقل B2B يستهدف الشركات والمؤسسات. يربط أنظمة الإدارة والبيانات وسير العمل والتقارير ودعم القرار. تتطور الحلول الخارجية والمنتجات المملوكة عبر مشاريع محددة والتحقق من الاستخدام واحتياجات العملاء الفعلية قبل التوسع التجاري.

القائم حاليًا

1. أنظمة حالية للمجموعة · قطاع خامس مستقل بدور داخلي وتجاري B2B
2. تشمل أنظمة المجموعة العملاء والمبيعات والمخزون والعمليات والمتابعة والتقارير ومؤشرات الأداء ودعم القرار، مع مستويات وصول وصلاحيات للمديرين والشركاء.

الخدمات والأصول

1. تحليل سير العمل وتحديد الاحتياجات وفرص التحسين
2. تطوير المواقع وأنظمة الأعمال والتطبيقات للشركات
3. أتمتة المهام وحلول الذكاء الاصطناعي المخصصة وخدمة العملاء
4. تنظيم البيانات وربط الأنظمة والتقارير ولوحات المؤشرات الإدارية
5. تحليل البيانات ودعم القرار الإداري المسؤول

خطوات تقديم الخدمة · ليست مراحل توسع

1. فهم الشركة
2. تحديد الاحتياجات
3. تصميم الحل
4. التطبيق والربط
5. تدريب المستخدمين
6. المتابعة والتحسين

قيادة القطاع

محمد عوض

مدير قطاع تكنولوجيا المعلومات والذكاء الاصطناعي

13 سنة خبرة

الفريق التنفيذي · 14 سنة خبرة تراكمية

أتمتة الأعمال وربط الأنظمة ودعم القرار الإداري. خبرة الفريق تراكمية.

المزايا والضوابط التشغيلية

1. قدرة رقمية داخلية ومسار أعمال مستقل، لا خدمة دعم داخلية فقط.
2. البدء باحتياجات الأعمال والاستخدام والطلب وتطوير حلول مخصصة وقابلة للتكرار بمسؤولية.
3. تحسين الكفاءة وخفض التكاليف يعتمدان على المشروع، دون نسب توفير مضمونة. تبقى القرارات المهمة تحت إشراف المسؤولين.
4. تطوير أنظمة موثوقة قابلة للصيانة وفرق تنفيذ متخصصة وحماية مناسبة للبيانات.
5. التحقق من الاستخدام والطلب قبل توسيع المنتجات؛ لا تُعرض المنصات المخططة كمنتجات أُطلقت أو حققت مبيعات.

المرحلة الأولى · تطوير مخطط

1. تثبيت أنظمة المجموعة والفريق الأساسي ومنهجية التنفيذ، والعمل على مشاريع أتمتة وذكاء اصطناعي محددة وفق الجاهزية والاحتياجات المدروسة.
2. استخدام الأنظمة داخليًا للتحقق من الفعالية والتشغيل، ثم تقييم الحلول القابلة للتكرار وفق احتياجات العملاء الفعلية.

المرحلة الثانية · توسع مخطط

1. توسيع تخصصات الذكاء الاصطناعي والأتمتة والبيانات والتكامل وإدارة المشاريع والقدرة على التنفيذ.
2. تطوير برامج ومنصات ومنتجات ذكاء اصطناعي مملوكة قابلة للبيع أو الترخيص بعد التحقق، واستهداف الشركات والمؤسسات في أسواق متعددة والجهات الحكومية حيث تسمح الأنظمة والجدوى؛ ليس هذا ادعاءً بعملاء عالميين حاليين أو منتجات مطلقة.

الارتباط بالمجموعة

يربط القطاع إدارة العملاء والمبيعات والمخزون والعمليات والتقارير وصلاحيات الشركاء عبر WGS، مع تطوير مسار B2B مستقل. تدعم الأنظمة المشتركة مساءلة القطاعات والقرار البشري ولا تستبدلهما.

رؤية واحدة وقطاعات مسؤولة

تُحدد التكاليف والعقود والمسؤوليات والنتائج لكل نشاط وفق الهيكلة المتفق عليها. التكامل أداة لرفع الكفاءة، وليس لإلغاء المساءلة التشغيلية أو خلط نتائج القطاعات.

الحضور الحالي والخبرة السابقة

التنويع الجغرافي أداة لإدارة المخاطر وليس حماية من الخسارة. تركيا مركز الإدارة والتوسع الرئيسي، وفلسطين قاعدة ذهب قائمة. يمكن إعادة توزيع بعض العمليات أو سلاسل التوريد عند تغير ظروف الأسواق بحسب الإمكانات التشغيلية والقانونية.

الانتشار المستقبلي

الأسواق الأوروبية والدولية مسارات محتملة لتطوير بيع المجوهرات وخدمات التصميم والمنتجات التقنية وفق الطلب وجدوى كل قطاع، ولا تُعرض كفروع قائمة قبل التنفيذ.

السوق الرئيسي ومنصة الانطلاق

من التشغيل إلى الأصول

تعزز المرحلة الأولى نشاطي الذهب والسيارات والعملاء وخدمات Turvex الجامعية والسكن بالتأجير والشراكات، مع افتتاح المعهد المخطط في إسطنبول بالتوازي وتنظيم توسع EVİZO. تطور المرحلة الثانية الورش والإكسسوارات والتصنيع في الذهب والسكن الطلابي الخاص وقدرات الصيانة والديكور الأوسع. يحكم الانتقال الطلب الفعلي والجودة والسيولة والنتائج وجاهزية الإدارة والموردين والشركاء. أولوية شركاء المرحلة الأولى تخضع لاتفاق صريح. يبدأ التحول القانوني المخطط بعد دخول المستثمرين، لا بعد انتهاء المرحلة الأولى.

مرحلتان للتوسع

تعزز المرحلة الأولى نشاطي الذهب والسيارات والعملاء وخدمات Turvex الجامعية والسكن بالتأجير والشراكات، مع افتتاح المعهد المخطط في إسطنبول بالتوازي وتنظيم توسع EVİZO. تطور المرحلة الثانية الورش والإكسسوارات والتصنيع في الذهب والسكن الطلابي الخاص وقدرات الصيانة والديكور الأوسع. يحكم الانتقال الطلب الفعلي والجودة والسيولة والنتائج وجاهزية الإدارة والموردين والشركاء. أولوية شركاء المرحلة الأولى تخضع لاتفاق صريح. يبدأ التحول القانوني المخطط بعد دخول المستثمرين، لا بعد انتهاء المرحلة الأولى.

مراجعة الانتقال

1. الطلب الفعلي
2. جودة التنفيذ
3. السيولة
4. نتائج التشغيل
5. جاهزية الإدارة
6. توافر الموردين والشركاء المناسبين
7. القدرات اللازمة للتنفيذ

أولوية الشركاء والتحول القانوني

يجوز أن تمنح الاتفاقية النهائية شركاء المرحلة الأولى أولوية في فرص المرحلة الثانية بتحديد الشروط والنطاق صراحة. يبدأ مسار التحول المقترح إلى A.Ş. بهيكل قابض عند دخول المستثمرين وفق الموافقات القانونية، ولا يؤجل حتى انتهاء المرحلة الأولى.

مبادئ الشراكة

يمكن للمستثمر مناقشة قطاع واحد أو عدة قطاعات أو المجموعة كاملة وفق الفرصة وهيكل الشراكة النهائي. إبداء الاهتمام ليس ملكية أو اكتتابًا أو قبولًا للأموال.

تفاصيل هيكل الاستثمار والعائد والتوزيع تُعرض فقط في الملفين الثاني والثالث بعد اجتماع الإدارة وتوقيع اتفاقية السرية عند الحاجة. لا تُنشر مبالغ الاستثمار أو نسب العائد للعامة. الطلب لا يحجز استثمارًا ولا يستقبل أموالًا.

أربعة مستويات تصاعدية للرقابة

تُعتمد دورية التقارير والسياسات الموضحة ضمن النظام الذي يُفعّل عند دخول المستثمرين، مع التفريق بين الإجراءات القائمة حاليًا وترتيبات الشراكة التي تُضاف. لا يجعل هذا العرض الحقوق الرقابية المستقبلية نافذة تلقائيًا.

أدوات المتابعة ودوريتها

1. تقرير تشغيلي شهري
2. قوائم مالية ربع سنوية
3. جرد أصول ومخزون ربع سنوي
4. اجتماع مراجعة ربع سنوي
5. تدقيق مستقل وفق الاتفاق

تعارض المصالح والأطراف ذات العلاقة

تجمع بعض القيادات صلة عائلية. وتُضبط الاستمرارية بالإفصاح المسبق عن المصالح الشخصية وامتناع صاحب المصلحة عن الاعتماد وتوثيق تعاملات الأطراف ذات العلاقة بشروط السوق وعرضها على الجهة الرقابية.

تسع صلاحيات للمراقب · ضمن الاتفاق

يمكن للمستثمر تعيين مراقب مستقل أو محاسب أو مدقق دولي أو ممثل مفوض. عضوية مجلس الإدارة أو صفة مراقب أو لجنة رقابة أو حسابات شركاء مستقلة أو توقيع مشترك تتوقف على الهيكلة القانونية والاتفاق الصريح. الوصول للبيانات ذات الصلة لا يمنح تدخلًا تلقائيًا في الإدارة اليومية أو صلاحية تجميد الحسابات.

1. التقارير ذات الصلة
2. حسابات القطاع
3. التدفقات المالية
4. المصروفات الجوهرية
5. المخزون والأصول
6. طلب التوضيحات
7. التصعيد للجهة الرقابية العليا
8. اجتماعات المراجعة
9. البيانات المرتبطة بالاستثمار

ثماني خطوات للتصعيد

1. رصد الملاحظة
2. توثيقها بالأدلة
3. إشعار الإدارة التنفيذية
4. مهلة مناسبة للتوضيح أو المعالجة
5. رفع الملاحظة الجوهرية للإدارة العليا أو مجلس الإدارة
6. عند خطر مالي أو قانوني واضح: تعليق القرار مؤقتًا ضمن الصلاحية التعاقدية فقط
7. توثيق النتيجة والإجراء التصحيحي
8. متابعة تنفيذ الإجراء التصحيحي

التعليق الوقائي وفصل الأدوار

لا يطلب تعليق إجراء أو عملية مؤقتًا إلا بتفويض تعاقدي صريح أو قرار الجهة المخولة. ويُتفق صراحة على التمثيل في المجلس أو اللجنة والتوقيع المشترك والحسابات المستقلة لأموال الشركاء. لكل ملاحظة مسؤول وخطة ومدة وسجل قابل للمراجعة؛ الرقابة لا تنقل الإدارة اليومية.

خمس مجموعات للمخاطر

ثمانية مجالات للضوابط الوقائية

الرقابة والجاهزية

تُراقب المخاطر عبر مستويات الرقابة الأربعة والتقارير الدورية ومراجعة الجاهزية بين مرحلتي التوسع. لا تضمن الضوابط رأس المال أو السيولة أو الربح.

الإقرار بالتعرض

قد تتأثر العمليات المرتبطة بفلسطين بعوامل سياسية وأمنية خارجة عن سيطرة الإدارة، بما ينعكس على التجارة والتوريد والسيولة والحركة والتشغيل. وجود نشاط قائم لا يجعل التعرض الجديد خاليًا من المخاطر.

منهجية الحد من المخاطر

اثنا عشر مقومًا للتطوير

تقييم واقعي

تُعرض هذه المقومات كمجالات للنمو والتطوير مع فصل القائم فعليًا عن الاستثمار والتوسع المخطط، وليست وعودًا بأداء مضمون.

عشر خطوات · البداية بالقراءة الحرة

1. الاطلاع على الملف التعريفي
2. إبداء الاهتمام
3. اجتماع مع الإدارة
4. توقيع اتفاقية سرية عند الحاجة
5. الاطلاع على الملف المالي الأولي
6. الانتقال إلى الدراسة التفصيلية
7. الفحص القانوني والمالي والتشغيلي
8. مناقشة هيكل الاستثمار
9. توقيع الاتفاق النهائي
10. بدء التنفيذ والمتابعة

التواصل المعتمد

إسطنبول، تركيا · wgs@wgsgroups.com · +90 539 603 51 11

تنبيه مهم

هذه الوثيقة/الصفحة للتعريف المبدئي فقط ولا تمثل عرضًا لبيع أوراق مالية أو دعوة عامة للاكتتاب، وتخضع أي شراكة للاتفاقية النهائية بعد الفحص النافي للجهالة.